用熵增定律对抗组织死亡

耿震13331215160

危机与决断：1998年华为表面繁荣实则内部失控，任正非力排众议，斥全年利润请IBM做管理咨询，决心改革求生。
1998年，华为迎来表面繁荣——销售额从41亿飙升至89亿，员工从9500人激增至1.5万人。但任正非却深知企业已陷入失控：产品版本号混乱至千级、客户投诉激增、项目延期成常态，相同错误反复出现，死亡阴影时刻笼罩。在众人反对声中，他毅然拿出全年利润5.6亿，请IBM做管理咨询，只因一句“不改革，就等死”。

理论支撑：任正非顿悟熵增定律，意识到企业若不主动干预，终将因内部混乱僵化而消亡，改革是对抗熵增的唯一出路。
这一决定的背后，是任正非对熵增定律的深刻顿悟。物理学中，熵增定律指封闭系统若无外力做功，混乱度会持续上升直至消亡——正如房间不扫则乱、人不学习则退，企业亦难逃此律。当时的华为，销售额增长的同时，内部流程失控、部门割据、官僚主义滋生，熵值不断攀升，若不干预，终将如热水般逐渐冷却，与环境同化而亡。

实践举措：推行“削足适履”学流程、强制轮岗、末位淘汰三大举措，从流程、人员、组织三方面激活企业，成功对抗熵增。
为对抗熵增，任正非推行三大关键举措：其一，对IBM流程“削足适履”，遵循“先僵化、后优化、再固化”原则，使产品上市周期缩短50%；其二，强制轮岗，让研发人员下市场、市场人员懂技术，以打破舒适区激活组织；其三，实施末位淘汰，每年强制淘汰10%管理干部，通过保持组织流动性避免僵化。这并非单纯的管理技巧，而是对组织生命规律的精准把握。

普适启示：熵增定律适用于各类组织与个人，对抗熵增需持续输入“负熵”，拒绝舒适与惰怠，这是管理与成长的核心逻辑。
熵增定律并非企业专属，它同样作用于个人与团队：为何团队从激情满满变得死气沉沉？为何制度从高效有效变得形同虚设？为何产品从火爆热销变得无人问津？答案皆为熵增。管理学大师德鲁克曾言，管理的核心就是对抗熵增，而任正非给出的解决方案，便是持续输入“负熵”——新知识、新人才、新挑战、新变革。正如肌肉在撕裂与重建中生长，组织也需在不适与变革中焕发活力，唯有拒绝舒适、警惕“惰怠黑洞”，才能在熵增的宇宙规律中逆势生长。