当组织将绩效管理异化为数字游戏时，那些最努力"达标"的人，正在系统性摧毁公司的核心竞争力

耿震13331215160

索尼绩效主义危机的三大教训

绩效主义引发的组织异化

2006年索尼因电池缺陷召回960万台笔记本电脑，造成63亿美元巨额亏损。创始团队成员天外四郎指出，这本质上是1995年推行绩效主义导致的系统性危机，表现为三个关键领域的退化：

1. 激情消退：
   • 工程师从"为创造伟大产品疯狂工作"转变为"计算每项工作的加分"

   • 凌晨三点讨论技术的场景消失

   • 内在动机被金钱报酬取代

2. 挑战弱化：
   • 员工普遍设定容易实现的低目标

   • 质量检验等长期效益工作被忽视（直接导致电池事故）

   • 短期指标挤压战略性投入

3. 团队割裂：
   • 双重考核（个人+部门）引发内部博弈

   • 业务部门相互拆台争夺资源

   • 整体利益让位于局部KPI

组织病理学分析

戴维·尤里奇的研究揭示了更深层机制：
• 80/20法则：组织系统影响（80%）远大于个人努力（20%）

• KPI陷阱：当所有人优化自身指标时，整体系统反而崩溃

• 人性悖论：员工天然倾向做易衡量的事而非正确的事

行业普遍性验证

微软的"stack ranking"制度同样证明：
• 强制末位淘汰引发内部恶性竞争

• 被员工评为"最具破坏性流程"

• 直接导致公司失去十年发展机遇

价值创造的本质

尤里奇提出关键洞见：
• 真实价值由客户/投资者/员工定义，非内部指标

• 索尼将考核精确到小数点后两位，却失去产品竞争力

• 典型症状包括：

  • 研发追求数量而非质量

  • HR降低招聘标准充数

  • 财务削减战略投资保利润

这场危机揭示了一个根本悖论：当组织将绩效管理异化为数字游戏时，那些最努力"达标"的人，正在系统性摧毁公司的核心竞争力。天外四郎的反思为所有企业敲响警钟——真正的绩效应该服务于价值创造，而非反过来定义价值。